Podcast Wir.Hear. - Biotech-Boom in Rheinland-Pfalz

Mobiles Arbeiten verspricht Freiheit und Flexibilität, doch es droht die Gefahr der sozialen Erosion. Wie lässt sich verhindern, dass das Sozialgefüge im Betrieb bröckelt oder die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben verwischen? Dr. Josephine Hofmann vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO erklärt in der neuen Folge des Podcasts Wir. Hear., wie sich der Zusammenhalt bewahren lässt. 
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Tobias Göpel: Mobiles Arbeiten ist überaus beliebt, keine Frage. Doch es hat auch klare Nachteile. Die soziale Erosion. Und, es kann auch nicht jeder tun. Was das heißt und was Arbeitgeber und Beschäftigte dagegen tun können, hören Sie in dieser Folge. Willkommen bei Wir.Hear., dem Podcast zur Chemieindustrie im Wandel. Mobiles Arbeiten ist gekommen, um zu bleiben. Das geht aus einer Studie der Chemie Sozialpartner hervor. Und darum geht es auch heute um das mobile Arbeiten. Eine Arbeitsform, die Freiheit und Flexibilität verspricht. Da zu arbeiten, wo man auch lebt, spart Zeit und bietet Komfort. Doch es stellt uns auch auf die Probe, zum Beispiel bei der Teambildung oder der Work-Life-Balance. Durchgeführt wurde die Studie durch das Fraunhofer Institut IAO, und ich freue mich besonders auf Josefine Hofmann vom Fraunhofer Institut. Sie ist Expertin für mobiles Arbeiten. Vielen Dank für Ihre Teilnahme an diesem Podcast.
Josephine Hofmann: Sehr gern.
Tobias Göpel: Was war für Sie besonders spannend oder interessant an dieser Studie?
Josephine Hofmann: An dieser Studie war für uns zum einen interessant, dass sie durch die Sozialpartner sehr partnerschaftlich getragen und durchgeführt wurde. Es war auch methodisch interessant durch die Auswahl der Betriebe, soweit ein bisschen Sozialwissenschaft. Inhaltlich fragen Sie mich eher, ob sich die Entwicklung, die wir auch in anderen Studien sehen, erneut bestätigt hat. Nämlich, dass einerseits mobiles Arbeiten sich großer Beliebtheit, hoher Nachfrage und guter Produktivität erfreut. Auf der anderen Seite, wenn man Führungskräfte und Mitarbeitende befragt, lesen wir zunehmend und auch in dieser Studie Dinge heraus, die wir mit dem Stichwort "soziale Erosion" überschrieben haben. Damit meinen wir eine Vielzahl von Indikatoren, die das zusammenfassen, was unser tägliches Miteinander in einem Unternehmen bei einem Arbeitgeber ausmacht und uns zu einer Sozialgemeinschaft macht. Ein Unternehmen ist auch ein sozialer Ort, wo ich mich hoffentlich gebunden fühle, etc. Und da haben wir einige Anzeichen für nachlassende Hilfsbereitschaft, das Nicht-mehr-mitbekommen, wie es den Kollegen geht. Das haben wir tatsächlich auch in dieser Studie wieder herausarbeiten können. Und das sind natürlich Dinge, die man im Blick haben muss, um die langfristige Entwicklung trotzdem gut zu gestalten.
Tobias Göpel: Also die Studie kann man auf der Website vom Fraunhofer nachlesen. Deswegen will ich mit Ihnen noch gar nicht alles durchgehen, sondern nur drei Punkte. Und die soziale Erosion ist für mich in der Tat auch so ein auffälliger Punkt. Wer zu Hause arbeitet, hat weniger Kontakt zu den Kollegen. Im Zweifelsfall kommt irgendwann die Frage, die man sich selber stellt, warum der Betrieb nicht der andere ist. Die Tätigkeit ist ja die gleiche, wenn wir jetzt Buchhaltung oder Ähnliches nehmen. Was bedeutet das aus Ihrer Sicht für das Team und wie sollten Führungskräfte darauf reagieren?
Josephine Hofmann: Man muss zum einen sagen, dass das nicht passieren muss. Man kann natürlich auch über Distanz gute Nähe behalten und engen Kontakt pflegen. Der Punkt ist, es findet einfach zum großen Teil nicht statt. Und was muss man tun? Man muss genau dem begegnen, an Arbeiten. Also man muss sich gut überlegen, wo und wie häufig sprechen wir uns vielleicht auch mal ohne Anlass? Wie gestalten wir vielleicht auch hybride Meeting-Formate, damit wir wirklich miteinander im Gespräch bleiben? Wie kann ich als Führungskraft dafür sorgen, dass meine Ansprechbarkeit trotz allem gleich gut bleibt? Dass ich auch wirklich weiß, die Leute können mich jederzeit zum Beispiel kontaktieren. Ich kann mich aber auch mal bei ihnen melden, auch mal ohne Grund, ohne dass sie einen Schreck kriegen, sondern einfach, um sozusagen in diesem täglichen Gespräch zu bleiben, was sonst verloren geht. Über die Distanz ist dieses Mal eben über den Schreibtisch reden, ist man eben an der Kaffeeküche sagen: "Mensch, habe ich schon lange nicht mehr gesehen. Wie läuft eigentlich XY über Z?" Das sind genau die Gespräche, für die sie heutzutage keine Teams-Konferenz oder keinen Video-Call aufsetzen, sondern Tablets. Das machen sie halt nicht. Und in der Summe all dieser kleinen Gelegenheiten geht doch eine Menge an Anbindung, an vielleicht auch Austausch von Wissen, ganz sicherlich und ein Stückweit natürlich auch an zufälliger Begegnung und der Möglichkeit, gemeinsam neue Ideen zu entwickeln.
Tobias Göpel: Aus einem Mitgliedsunternehmen habe ich dann im Gespräch das Beispiel gehört, dass sie sich ganz bewusst treffen über Teams, also digital, um sich nur über Privates auszutauschen. Mal so 20 Minuten. Einerseits kann es gut sein, andererseits aber so gestellt. Ich weiß, an diesem Punkt muss ich plötzlich privat sein. Ist das denkbar? Oder hätten Sie da noch andere Ideen, wie man so etwas umsetzen könnte?
Josephine Hofmann: Sie sprechen schon wichtige Punkte an, die wir vor allem in der heißen Phase gesehen haben. Also da hat man von virtuellen Weihnachtsfeiern bis zu virtuellen Geburtstagsfeiern alles erleben dürfen, aus der Not heraus. Es ist auf jeden Fall eine gute Idee, glaube ich, für diesen privaten Austausch Zeit zu reservieren und nicht so im durchgetakteten Kalender durch den Tag zu hopsen und zu sagen, mit drei Minuten überzogen, eigentlich sind Sie schon wieder im nächsten Meeting und muss unbedingt raus, weil wir wissen, die wirklich interessanten Gespräche oft oder das Private. Das kommt so, wenn man seine Sachen zusammenpackt und zusammen sozusagen zum Aufzug läuft. Man kann, glaube ich, schon versuchen, das ein Stück weit zu institutionalisieren. Die virtuelle Kaffeeküche, da gibt es ja tausend Dinge. Ich glaube, man sollte sich von der Idee verabschieden, dass man da einmal etwas einführt und es immer funktionieren wird. Ich glaube, man muss da vor allem viel Kreativität aufbringen und auch viel ausprobieren. Und man muss es sich auch trotzdem damit abfinden, dass es bestimmten Leuten leichter fällt und andere Leute damit auch fremdeln. Also ich glaube auch die unterschiedlichen Grade in der Kommunikationsaffinität kommen natürlich noch mal etwas stärker zum Ausdruck. Aber was ich sagen will? Also dranbleiben und Kommunikation eben nicht als Zeitverschwendung betrachten, sondern als ganz wichtige Zutat für ein gutes Miteinander.
Tobias Göpel: Also dieser Gewöhnungseffekt, oder? Es ist nicht für jeden was, könnte ich mir vorstellen, dass die Jüngeren eher dazu tendieren zu sagen: "Hey, das ist okay, damit bin ich ja mehr oder weniger großgeworden," und die Älteren fremdeln eher damit. Ist das etwas, wo es passt oder nicht? Dass es gemischt.
Josephine Hofmann: Also bei diesem Thema gibt es eine Menge an Vorurteilen. Natürlich ist es so, dass Jüngere anders sozialisiert sind, vielleicht ein bisschen freier und schneller diese Vielzahl an Kanälen auch wirklich bespielen. Aber ich glaube, es ist vor allem auch eine Persönlichkeitsfrage. Ein Stück weit ist es aber auch eine Frage vom privaten Setting daheim, was ich da mache und was nicht. Wird es weniger an Altersgruppe festmachen, sondern wirklich eher an Persönlichkeitsmerkmalen, an persönlicher Lebenssituation? Und das wissen wir auch. Also ich sag jetzt mal die Mutter, die nebenher zwei Kinder betreut und einen sehr vollen Tag hat, die sitzt ganz anders auf Kohlen. Wie der Mittfünfziger, der daheim allein in seinem schönen Arbeitszimmer in Ruhe vor sich hin arbeiten kann. Was ich glaube, da ist ganz viel auch die private Lebenssituation entscheidend. Und wichtig ist auch, darüber im Gespräch zu bleiben und trotzdem immer wieder Gelegenheiten zu finden, sich zu sprechen und natürlich auch einen guten Mix aus persönlicher Begegnung und dann eben Arbeit über Distanz auch tatsächlich zu finden.
Tobias Göpel: Stichwort Teambuilding. Das ist jetzt eine Möglichkeit, das Team zusammenzubringen durch gemeinsame Aktionen. Viele Arbeitgeber befürchten, dass es wieder Zusatzkosten ergibt, weil man dann vielleicht einen Tag frei machen muss oder man am Wochenende unterwegs ist, dann etwas bezahlt, wo die Leute unterwegs sind. Kollegen machen von sich aus intrinsisch motiviert bowlen gehen oder sich mal so treffen abends zum Kochen. Können Sie dazu etwas sagen, was es da so für Tendenzen gibt, welche Bandbreite besteht und was gegebenenfalls auf Unternehmen zukommt?
Josephine Hofmann: Ja klar, es gibt Unternehmen, die so etwas auch großzügig sponsern. Da kann es natürlich auch eine Frage des Geldes sein. Und meiner Meinung nach ist Privatsache Privatsache. Wenn Kollegen dort etwas machen, dann ist es schön. Ich finde, man kann es nicht erzwingen. Was man, glaube ich, viel eher machen sollte, auch das ist, glaube ich, Ergebnis dieser Studie, ist sicherzustellen, dass man sich genau überlegt, was machen wir und wo? Und dass man dann zum Beispiel nicht nur im Team festlegt, dass alle zweimal die Woche reinkommen. Da kann es ja sein, dass man sich trotzdem sieht, weil der eine donnerstags freitags kommt und der andere dienstags mittwochs, sondern dass man sagt, wir treffen uns auf jeden Fall alle am mittwochs, dienstags. Und dass man dann aber auch überlegt, was machen wir an dem Tag? Also dann eben nicht auf die Idee verfallen zu sagen, wir kommen am Mittwoch, aber wir verschwinden alle in unseren Büros und machen auch ein Meeting nach dem anderen mit Menschen, die woanders sitzen. Sondern genau gucken, wie wollen wir diese gemeinsame Zeit so nutzen, dass wir auch dort einen Mehrwert erleben? Und da kann man dann, da muss man nicht abends bowlen gehen. Aber natürlich kann man da zum Beispiel einen verlängerten Jour fixe machen, sich mal ausführlicher über Projekte oder über spannende Sachen erzählen und dann natürlich einpreisen, dass man sagt, wir gehen auf jeden Fall alle miteinander Mittagessen in die Kantine oder wir bestellen reihum den Pizzaservice oder wir bringen reihum Kuchen mit. Oder wir machen einmal im Monat ein gemeinsames Frühstück und jeder bringt ein paar Sätze mit und einen Kaffee. Das sind alles Dinge, die haben nicht so einen wahnsinnigen Aufwand. Ich glaube, der ist auch gut. Aber man muss sich da schon auch drum kümmern. Also zu glauben, dass es von selber kommt, weil man irgendwo ein kommunikatives Naturtalent hat, darauf würde ich mich nicht verlassen.
Tobias Göpel: Die soziale Erosion betrifft ja nicht nur die Teams an sich, die zusammenarbeiten, sondern mit Blick auf die gesamte Belegschaft. In dem Betrieb gibt es auch die Situation, dass manche Mitarbeiter keine Option für mobiles Arbeiten haben, also die klassischen Produktion. Ist das aus Ihrer Sicht akzeptiert, dass es die einen mehr können als die anderen? Oder gibt es da eher ein Gefühl der Ungerechtigkeit nach dem Motto "Ich muss in den Betrieb und die anderen können zu Hause bleiben"?
Josephine Hofmann: Das ist auf jeden Fall ein Diskussionsthema, und es ist natürlich, glaube ich, schon sehr stark nochmal aufgetreten, besonders in dieser extremen Corona-Situation, wo ja auch noch ein paar andere Sachen dran hängen. Es ging nicht nur darum, dass die einen daheimbleiben dürfen und die anderen nicht, sondern auch darum, dass die einen in Europa einsteigen müssen und sich dort vielleicht infizieren. Das Ganze war auch durch andere Nebeneffekte überformt, die man in normalen, nicht pandemischen Zeiten nicht hat. Es ist jedoch so, dass Unternehmen mit gemischten Teams zunehmend überlegen müssen, was sie den Mitarbeitern bieten können. Natürlich können wir nicht die Klimaanlage ins Wohnzimmer stellen – das wird auch bis auf Weiteres nicht machbar sein. Aber vielleicht können wir darüber nachdenken, Produktionsnahe Tätigkeiten anders zu organisieren und zumindest ein wenig Flexibilität anzubieten. Es wird derzeit viel unternommen, um alternative Arbeitszeitformen und mehr persönliche Flexibilität anzubieten. Dies ist einer der Gründe, warum die Diskussion über die Vier-Tage-Woche derzeit so viel Aufmerksamkeit erfährt. Sie wird plötzlich auch für Pflegekräfte oder Klimaingenieure attraktiv, weil sie eine andere Flexibilität verspricht. Es ist natürlich eine immanent vorhandene Tatsache, und man muss schon sagen, dass man nicht erwartet, dass sich in zwei Jahren etwas ändert, wenn man seinen Dienst antritt. Aber das entbindet den Arbeitgeber nicht von der Notwendigkeit, gut zu überlegen, was er den verschiedenen Beschäftigtengruppen spezifisch anbieten kann, um Wertschätzung und Flexibilitätspotenziale zumindest in gewissem Maße anzubieten.
Tobias Göpel: Die Vier-Tage-Woche ist ein interessantes Stichwort. Der Eindruck, den ich habe, ist, dass alle sie am liebsten haben möchten, um mehr Zeit für sich zu haben. Das ist an sich okay, aber in Kombination mit Fachkräftemangel und der Notwendigkeit, Chemieanlagen vollständig auszulasten, entsteht die Herausforderung, dass die Schichten nicht voll besetzt werden können und die Anlagen noch immer vollständig ausgelastet sind. Inwiefern ist das betriebswirtschaftlich noch vertretbar? Haben Sie Lösungsansätze oder Ideen, wie man damit umgehen kann, insbesondere im Verhältnis zum Fachkräftemangel und der Notwendigkeit, die Anlagen vollständig auszulasten?
Josephine Hofmann: Zum einen muss man sagen, es gibt wirklich wenige belastbare empirische Studien dazu; sie laufen gerade erst an. Wir müssen das begleiten und es hängt auch von Mängeln und der Möglichkeit ab, überhaupt mit Personal zu jonglieren. Trotzdem bitte ich, Planungen so zu gestalten, dass Anlagen ausgelastet werden können. Manche Leute sprechen von der Vier-Tage-Woche mit Reduktion der Arbeitsmenge bei gleichem Gehalt. Andere verstehen darunter die Verteilung der Arbeit von fünf auf vier Tage. Das ist ein großer Unterschied, der betriebswirtschaftlich relevant ist. Ein Teil der Debatte geht darum, dass dies ein ungelöster Schritt in die Zukunft ist, den wir noch nicht kennen. Es gibt Befürworter, die sagen, die Vier-Tage-Woche hat das Potenzial, Teilzeit in Vollzeit zurückzuholen, wenn die Arbeit in diesem anderen Modus erledigt werden kann. Das ist eine Idee, die Charme haben könnte, aber ob sie wirklich greift, weiß niemand. Es sind noch nicht genügend Erfahrungen damit gesammelt worden. Man muss sich auch darüber im Klaren sein, dass dies eine Vielzahl von anderen Dingen nach sich zieht. Wenn beispielsweise eine Mutter statt fünf Tagen vier Tage arbeitet, aber dafür länger am Tag, benötigt sie längere Betreuungszeiten im Kindergarten. Es entsteht auch Fachkräftemangel. Daher sage ich nicht, dass dies im Grunde genommen keine richtigen Überlegungen sind. Wir müssen den Mangel intelligent organisieren. Einfach reflexartig zu sagen, dass dies nicht funktioniert, ist meiner Meinung nach nicht die Lösung. Daher befürworten wir Experimente, um zu sehen, welche Effekte sie haben, und dann können wir qualifiziert weiterdiskutieren.
Tobias Göpel: Okay, die Wahrheit liegt wahrscheinlich wie immer irgendwo in der Mitte, weg von den Extremen. Ich komme nochmal zurück zu den Blue Collar Workers. Ich habe mal den Tipp gehört, dass man die Mitarbeiter mit Schnitzel und Pommes motivieren kann, indem die Kantine zu einem Ort der Begegnung wird. Das war aus meiner Sicht allerdings eher scherzhaft gemeint und zeugte von einer gewissen Ratlosigkeit. Welche Empfehlung hätten Sie, um die Belegschaft als soziale Gemeinschaft zu fördern?
Josephine Hofmann: Also ich sage mal, wenn Sie in unsere Kantine schauen an den Tagen, an denen es Linsen mit Spätzle oder Schnitzel mit Pommes gibt, dann schauen Sie selbst, dass mehr Leute kommen. Ich würde schon sagen, dass da etwas dran ist. Es ist natürlich differenziert und gutes Essen hat eine positive Wirkung. Die Leute sparen Zeit und Geld und werden dennoch vernünftig ernährt. Es ist auch ein Zeichen von Wertschätzung, sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Arbeitnehmer, wenn sich Mühe gegeben wird, gesundes und gutes Essen anzubieten. Natürlich muss man überlegen, ob es auch ein attraktives Ambiente gibt. Ich gehe gerne in eine Umgebung, in der der Arbeitgeber Wert darauf legt, dass sich die Mitarbeiter wohlfühlen, mit einer modernen Ausstattung und guten Lichtverhältnissen. Das kostet zwar Geld, aber es gibt auch Dinge, die man ohne hohe Kosten umsetzen kann, wie zum Beispiel bestimmte Veranstaltungen mit einem exklusiven Charakter, um die Präsenz zu fördern. Es gibt also eine Vielzahl von Möglichkeiten. Es ist bereits in vielen Diskussionen präsent, dass die Menschen ihre Arbeit an ihr Leben anpassen wollen und nicht umgekehrt. Dies ist durch Corona verstärkt worden, und Arbeitgeber müssen sich langfristig damit auseinandersetzen, dass Mitarbeiter abwägen, wenn der nächste Arbeitgeber nur einen Klick entfernt ist. Es gibt auch andere Tendenzen, insbesondere bei jungen Menschen, die andere Erwartungen an Arbeitgeber haben. Das ist eine Vielzahl von Faktoren, die zusammenwirken, und es ist eine große Aufgabe, der sich viele Arbeitgeber stellen müssen. Es wäre meiner Meinung nach nicht ratsam, einfach zu sagen, dass alle wieder vier Tage die Woche ins Büro kommen sollen. Das erzeugt erfahrungsgemäß den größten Widerstand, da den Menschen etwas genommen wird, ohne vernünftig zu argumentieren. Man muss gemeinsam überlegen, wie man das Miteinander gut gestaltet und attraktiv macht. Es ist nicht nur die Aufgabe des Arbeitgebers, sondern alle müssen dazu beitragen, Führungskräfte und Mitarbeiter, und in das Sozialkapital investieren. Es ist jedoch nicht einfach, den Menschen zu vermitteln, dass kurzfristige Nutzenmaximierung nicht immer die beste Lösung ist. Das ist eine Herausforderung, der wir uns auch in Zukunft stellen müssen.
Tobias Göpel: Das glaube ich auch. Die Botschaft finde ich schön, dass es nicht in der Verantwortung des Arbeitgebers liegt, alles zu tun, dass es passt, und dass jeder seinen Beitrag dazu leisten muss, damit die soziale Gemeinschaft im Betrieb erhalten bleibt. Ich würde eher weggehen vom Betrieb hin zum wirklichen Homeoffice. Stichwort Verantwortung. Diesen Blick auf die Entgrenzung, das wurde ja in der Studie ebenfalls angesprochen. Welche Risiken der Entgrenzung sehen Sie beim mobilen Arbeiten?
Josephine Hofmann: Es gibt Studien, die zeigen, dass die Burnout-Quoten generell steigen, insbesondere für Menschen in problematischen individuellen, sozialen oder familiären Situationen, auch für Alleinlebende. Es gibt Anzeichen dafür, dass sich dies durch die Entgrenzung verschärft hat. Diese Entgrenzung ist wirklich etwas, was immer stärker zu sehen ist. Das ist die Kehrseite der Flexibilität. Wenn ich zum Beispiel vom Kinderspielplatz aus schnell noch etwas erledigen kann, mischen sich private und berufliche Aktivitäten stark. Dies kann als Vorteil oder Belastung betrachtet werden. Arbeitsmediziner sagen, dass Menschen Pausen brauchen, um sich zu erholen, und dies muss stark sensibilisiert werden. Es geht auch um klare Erwartungen bezüglich der Erreichbarkeit und die Frage, ob es normal ist, Kalender mit zehn Meetings am Tag zu haben. Es ist eher eine Frage der Arbeitsverdichtung und Organisation im Allgemeinen als eine Frage des Arbeitsorts. Die Effekte sind meiner Meinung nach die gleichen.
Tobias Göpel: Arbeitsverdichtung ist durchaus ein Punkt. Aber was ich auch sehr oft höre, ist zu Hause kann ich mich um das kranke Kind kümmern, nebenbei noch die Wäsche waschen, dann habe ich die Bauarbeiter im Haus. Und das kann ja auch zu einer Art Entgrenzung und zu Stresssituationen führen, weil ich dann halt – das haben Sie ja vorhin gesagt – die Telekom ebenso Spülkastenrand, dass sich hier letztendlich Privates und Berufliches so stark vermische, dass ich dann abends um 21:00 total fertig da liege und nichts mehr mache. Hätten Sie da Hinweise, wie man Berufliches und Privates besser trennen kann?
Josephine Hofmann: Klassisches Thema von Zeitmanagement. Wobei ich muss ganz ehrlich sagen, natürlich, ich gehe auch mal zwischendurch runter, wenn ich daheim arbeite, auch mal zwischendurch eine andere Wäsche ein. Aber man muss schon auch mal festhalten: Wir reden hier von bezahlter Arbeit. Man kann nicht gleichzeitig ein Kleinkind hüten und konzentriert arbeiten – das geht einfach nicht. Das kann man mal in einer Notsituation machen oder wenn das Kind 14 ist und sich selber beschäftigt. Aber wir haben hier bezahlte Beschäftigung zu tun, und es sind auch altmodische Bilder, muss ich Ihnen sagen. Wenn man früher über Telearbeit geredet hat, da habe ich immer einen Hals bekommen. Wenn die Journalisten schöne Bilder ausgesucht haben für ihren Artikel, was haben Sie da drauf gesehen? Eine hübsche junge Mutti, die vor dem PC sitzt und ein pausbäckiges Baby auf dem Schoß hat. Da habe ich immer gedacht: Nein, das ist nicht die Idee von Telearbeit. Das ist weder für den Arbeitgeber eine gute Idee, der findet das nicht toll, und das Kind übrigens auch nicht. Also Flexibilität im Sinne von schneller mal irgendwo hingehen können, Ausnahmesituationen managen und Zeiten einsparen – alles völlig in Ordnung. Aber Arbeit ist Arbeit und Freizeit ist Freizeit, und das sollte nicht komplett ineinanderfließen. Zumindestens mal ist es eine medizinische Erkenntnis, dass Menschen Pausen brauchen. Aber auch da muss man ehrlicherweise sagen: Menschen sind sehr verschieden. Und sie sehen auch, dass in unterschiedlichen Lebensphasen sehr unterschiedliche
Tobias Göpel: Ich nehme für mich mit: Arbeitgeber sind tendenziell mehr in der Verantwortung zu prüfen, ob die Häufigkeit der Meetings wirklich noch so gut ist, ob die Arbeitsverdichtung okay ist, und die Beschäftigten sind auch mehr in der Verantwortung zu schauen, ob sie Berufliches und Privates wirklich sauber trennen und sich nicht selbst überfordern, indem sie zu viel auf einmal machen möchten.
Josephine Hofmann: Man muss natürlich auch als Arbeitgeber über Erreichbarkeitsgrenzen reden. Nur weil ich jetzt ein Diensthandy habe, heißt es nicht, dass ich abends um 20:00 auf jeden Fall noch die E-Mail beantworte, nur weil die Chefin um 7:30 etwas Ungeschicktes geschrieben hat. Da gibt es auch klare Absprachen zu treffen, und ich sage jetzt mal, die erwarteten Erwartungen zu klären. Also auch das ist schon die Pflicht des Arbeitgebers. Aber auch da muss ich Ihnen sagen, das kommt halt auch irgendwie auf den Job an. Wenn ich jetzt die persönliche Referentin vom Bürgermeister bin, der gerade in der Wahlkampfphase ist, dann habe ich ganz sicher andere Arbeitszeiten als wenn ich im Einwohnermeldeamt sitze. Und ich weiß nicht, wie kann ich mit Stereotypen hier um mich werfen. Aber es kommt auch auf den Job und auf die Verantwortung und natürlich dann auch noch auf die Bezahlung an. Das muss man alles sehen, aber auch. Da muss ich wieder betonen, da gibt es keine Pflichten des Arbeitgebers. Aber es gibt auch die Pflicht, finde ich, des Arbeitnehmers in der persönlichen Lebensgestaltung dafür zu sorgen, dass das einigermaßen funktioniert. Und das ist auch ein bisschen der Beobachtung, darf ich jetzt sagen, als sehr lange im Beruf Seiende mittlerweile. Ich sehe schon so ein bisschen die Tendenz, dass es dazu kommt, dass eigentlich ganz viel dem Arbeitgeber so ein bisschen aufgebürdet wird, für was der so alles verantwortlich ist. Ich finde nicht, dass der Arbeitgeber für private Lebenssituationen primär verantwortlich ist. Auch nicht. Also es ist wichtig, und jeder will, dass seine Mitarbeiter glücklich sind. Aber das muss schon erst mal die Privatperson, finde ich, hinkriegen. Also irgendwie muss man da auch gute Grenzen setzen. Was sonst ist es? Es ist schwierig, aber ich weiß genau, so mancher, der jetzt hier zuhört. Und wird sagen: Was reden die da? Das ist natürlich. Und so weiter. Man muss, finde ich, überlegen, wer ist für was verantwortlich, in welcher Sphäre entsteht es hier? Und man muss schon arbeitende Menschen, die in der Regel erwachsen und volljährig sind, auch davon ausgehen dürfen, dass die auch eine Selbstverantwortung tragen und dass die auch gerecht werden. Das, finde ich, muss man auch als Arbeitgeber erwarten dürfen.
Tobias Göpel: Meine Abschlussfrage geht auch mehr in die Richtung lebenslanges Lernen. Welche Kompetenzen werden für mobiles Arbeiten wichtiger, und wie kann aus Ihrer Sicht eine geeignete Weiterbildung aussehen?
Josephine Hofmann: Also, wenn man generell sagt, dass in diesen idealisierten Arbeitswelten, wo viel über Distanz und mit diesen Medien gearbeitet wird, ist sicherlich ein erweitertes Maß an Medien- und Kommunikationskompetenz erforderlich. Und es ist eben nicht nur: Ich kriege Teams an, sondern ich weiß auch, dass die Moderation eines Team-Meetings einer anderen Logik und vielleicht einer anderen Dynamik gehorcht als ein normales Meeting. Also nicht nur bedienen, sondern auch wirklich damit umgehen und befriedigende soziale Situationen schaffen. Ich glaube, man muss sich schon natürlich auch überlegen, was ist mein eigenes Medienverhalten ist gerade auch für Führungskräfte zum Beispiel extrem wichtig. Noch mal das Thema Ansprechbarkeit: Wie mache ich das eigentlich selber? Oder mache ich darauf, dass alle halt immer nur zu mir kommen? Und so weiter. Medienkonsum nicht. Aktionsfähigkeit, glaube ich, ist extrem wichtig, aber eben auch die Fähigkeit, das wirklich ist. Eine ganz große, der übergeordneten Kompetenz, sich gemeinsam über die Form von Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen Gedanken zu machen. Also dieses Thema Verantwortlichkeit und so das gemeinsame Arbeiten an der Arbeit, da eine Bereitschaft und auch mehr Zeit mitzubringen und sich darauf auch einzulassen, das ist, glaube ich, auch etwas, was wichtig ist. Das ist keine klassische Kompetenz, aber es ist etwas, was wir sehen, was in Zukunft auf jeden Fall noch erforderlich sein wird. Und natürlich Selbstmanagementkompetenzen und all das, was wir eigentlich schon angesprochen haben.
Tobias Göpel: Mobiles Arbeiten ist gekommen, um zu bleiben. Liebe Frau Hofmann, vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Einblicke zu diesem Thema. Liebe Zuhörende, das war unsere Folge zum mobilen Arbeiten mit Josefine Hofmann vom Fraunhofer Institut für Arbeits, Wirtschaft und Organisation. Sie ist auch die Autorin der Studie "Mobile Arbeit der Sozialpartner". Den Link zur Studie finden Sie auch in den Shownotes zu dieser Episode.

Welchen Mehrwert die künstliche Intelligenz Chemieunternehmen bieten kann.

Risikofaktor Mensch: In unserer neuesten Podcast-Folge blicken wir gemeinsam mit dem Unternehmensberater und Managementtrainer Dr. Wolfgang Höfling über den Tellerrand der Arbeitsplatzsicherheit. Wir erklären, wie Führungskräfte und Mitarbeitende gemeinsam eine Kultur schaffen, in der Sicherheit gelebt und nicht nur auf dem Papier verwaltet wird. 
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Tobias Göpel: Willkommen zur neuesten Folge unseres Podcasts. Heute tauchen wir in die Welt der Sicherheitskultur ein. Das Thema ist nicht nur relevant für die chemische Industrie, sondern für jede Organisation, die eine sichere und überzeugende Arbeitsumgebung schaffen möchte. Bleiben Sie dran. Sie sitzen an Ihrem Schreibtisch, konzentriert bei der Arbeit, und plötzlich verschütten Sie Kaffee, Tee oder Wasser über Ihre Tastatur. Ärgerlich, nicht wahr? Aber hier in dieser Podcastfolge geht es um mehr als nur verschütteten Kaffee. Sicherheit am Arbeitsplatz, wie Sicherheit überhaupt, steht in der chemischen Industrie an oberster Stelle, sei es in der Produktion, der Verwaltung oder auf dem Werksgelände im Allgemeinen. Das Sicherheitsbewusstsein dazu ist jedoch nicht einfach da. Es muss geschaffen werden. Was beeinflusst das Verhalten? Und wie sieht ein idealer Weg dahin aus? Dazu spreche ich jetzt mit Dr. Wolfgang Höfling. Hallo, Herr Höfling.

Wolfgang Höfling: Hallo, Herr Göpel.

Tobias Göpel: Herr Höfling, ich finde es schön, dass wir heute ins Gespräch kommen, weil Sie Unternehmen in der Entwicklung einer Sicherheitskultur beraten. Und ich starte einfach mal mit meinem Erleben, bevor ich die erste Frage stelle. Es gibt bereits viele Sicherheitsmaßnahmen, die darauf abzielen, das Verhalten der Mitarbeitenden im täglichen Arbeitsablauf im Sinne der Sicherheit zu beeinflussen. Dennoch meldeten die gesetzlichen Unfallversicherungsträger für 2022 rund 780.000 meldepflichtige Arbeitsunfälle. Wie kann es aus Ihrer Sicht trotz dieser Maßnahmen zu diesen Unfällen kommen?

Wolfgang Höfling: Ja, das ist eine interessante Zahl, mit der Sie mich jetzt hier konfrontieren. Auch eine interessante Frage, denn es wird wirklich ungeheuer viel unternommen, um Sicherheit am Arbeitsplatz herzustellen oder Sicherheit überhaupt zu garantieren. Ich vermute, dass Sie Wegeunfälle in die Statistik aufgenommen haben oder dass diese integriert sind. Eventuell haben auch die Interventionsmöglichkeiten der Unternehmen Grenzen. Denn sie können zwar in Unternehmen auf das Verhalten der Mitarbeiter einwirken, aber leider nicht unbedingt außerhalb. Ein zweiter Grund kann sein, dass viele der Maßnahmen, die ich eben genannt habe, sogenannte reaktive Maßnahmen sind oder auf eine extrinsische Motivation der Beschäftigten zielen. Mit extrinsisch meine ich, dass ich etwas mache, weil jemand anderes etwas von mir erwartet. Eine solche extrinsische Motivation hat leider immer Grenzen. Sie erfordert immer den externen Antrieb oder den externen Stimulus, damit wir uns entsprechend sicher verhalten. Das ist eines der Probleme, über die wir sicherlich weiter sprechen werden.

Tobias Göpel: Also das eine sind die Grenzen, die ich versuche zu setzen, und die Vorschriften, besser gesagt, die ich dann vorgebe. Das andere ist die Frage: Halten sich die Mitarbeitenden daran, und in welcher Form oder wie kann ich das kontrollieren? Jetzt habe ich Sie ja so verstanden, dass es auch darum geht, dass die Menschen aus sich heraus zu einer gewissen Überzeugung kommen. Wie versucht man da aus Ihrer Sicht auf das Verhalten der Mitarbeitenden Einfluss zu nehmen?

Wolfgang Höfling: Ganz generell ist es eine Frage der Qualifizierung. Man versucht, über Unterweisungen Einfluss auf das Verhalten zu nehmen, sowohl durch Unterweisungen als auch durch Kommunikation, Sicherheitsgespräche und indem man Mitarbeitende in Aktivitäten der Sicherheitskultur einbindet. Das kann beispielsweise bedeuten, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Gefährdungsbeurteilungen, Sicherheitsunterweisungen und Vor-Ort-Begehungen eingebunden werden. Auf diese Weise versucht man, auf das Bewusstsein der Mitarbeiter Einfluss zu nehmen.

Tobias Göpel: Wo sehen Sie einmal die Chancen, die man mit dieser von Ihnen beschriebenen Vorgehensweise erreichen kann? Und wo sehen Sie die Grenzen davon?

Wolfgang Höfling: Also die Vorgehensweise, die ich eben beschrieben habe, hat ihre klaren Grenzen. Wir glauben, dass wir darüber hinaus an der Seite einer sogenannten sicherheitsförderlichen Unternehmenskultur arbeiten müssen. Ich kann es nur an meinem Beispiel erklären. Wir glauben, dass das Sicherheitsbewusstsein durch mehrere Faktoren beeinflusst wird, die sowohl technische als auch organisatorische Aspekte umfassen. Ich denke, das ist sehr gut nachvollziehbar, dass das Verhalten der Führungskräfte eine große Rolle spielt für das Verhalten der Mitarbeiter. Wenn sich Führungskräfte vorbildlich verhalten und sich in Zielkonflikten für die Sicherheit oder sichere Vorgehensweisen entscheiden, beeinflussen sie ihre Mitarbeiter sehr positiv. Durch Kommunikation in Richtung sicheres Verhalten haben wir sicherlich schon mal einen Pluspunkt. Aber es gibt noch andere Aspekte der Kultur, die eine große Rolle spielen. Hier kommen die Teams ins Spiel. Wir glauben, dass das Verhalten auch durch die Normen und Regeln beeinflusst wird, informelle Normen und Regeln, die in einem Team herrschen. Eine Strategie zur Entwicklung einer sicherheitsförderlichen Kultur besteht darin, auf die informellen Regeln in einem Team Einfluss zu nehmen.

Tobias Göpel: Die informellen Teams. Ich habe jetzt einen Produktionsbetrieb vor mir mit verschiedenen Schichten. Das sind für mich dann verschiedene Teams, die jeweils ihre eigenen informellen Regeln haben. Und jetzt brauche ich auf einer gewissen Metaebene Normen oder Vorgaben zu dieser Sicherheitskultur. Wie kann ich mir das vorstellen? Wie kann man darauf Einfluss nehmen?

Wolfgang Höfling: Also einerseits gibt es die offiziellen Regeln, Normen, Vorschriften usw., die sicherlich einen Einfluss auf die informellen Regeln und Normen in einem Team haben. Es gibt jedoch unter der Wasseroberfläche Regeln, die sich in einem Team eigenständig bilden und die Aussagen darüber machen, wie man etwas an einem Arbeitsplatz erledigt, wie man es tut, wie man es macht. An diese Normen oder diese Regeln kommt man nur über Kommunikation. Sie benötigen ausführliche Sicherheitsgespräche, um darauf einzugehen. Sie benötigen Führungskräfte, die sich wirklich mit den Teams über solche Dinge austauschen. Sie benötigen Teamgespräche, in denen solche Diskussionen stattfinden können. Was wir vorschlagen, ist, dass Teams wenigstens ein- oder zweimal jährlich eine Diskussion darüber starten, wie die gelebte Sicherheitskultur aussieht. Wie verhalten sich Führungskräfte? Wie verhalten wir uns im Team? Werden die Werte der Sicherheit von allen im Team geteilt? Wie sieht die Kommunikation im Team konkret aus? Sprechen wir uns im Team über kritisches Verhalten und kritische Situationen an? Sichern wir uns gegenseitig? Haben wir eine Kultur, in der diese Ansprache, diese Kommunikation als kollegial empfunden wird und nicht als belehrend? Das sind Fragen, die in den Teams diskutiert werden sollten, wenn wir versuchen, eine Sicherheitskultur zu entwickeln. Nur über diese Ansprache der informellen Regeln im Team lässt sich tatsächlich Verhalten und Bewusstsein beeinflussen.

Tobias Göpel: Nochmal eine konkrete Frage dazu: Ich habe die Schicht mit dem Schichtführer. Für mich ist das eine Führungskraft am anderen Ende. Ganz oben gibt es den Werkleiter, und dazwischen sind sicherlich noch ein oder zwei Ebenen, je nachdem, wie groß der Betrieb ist. Wenn ich zentrale Vorgaben für eine sicherheitsförderliche Unternehmenskultur habe, ist das für mich wie der sichtbare Teil des Eisbergs, an dem sich alle orientieren können. Spätestens beim Schichtteam wird es dann mehr der unsichtbare Teil unter der Wasseroberfläche. Wie kann ich als Führungskraft dort Einfluss nehmen? Denn die Führungskraft im Schichtbetrieb ist für mich ein Teil der Schicht und gegebenenfalls Teil des Problems. Wenn es eines gibt, muss die übergeordnete Führung schauen, wie sie da steuert. Hospitiert sie? Läuft sie mit? Oder wie bekommt sie Informationen darüber, dass es gegebenenfalls Änderungsbedarf gibt?

Wolfgang Höfling: Generell versuchen Führungskräfte, Einfluss zu nehmen. Sie versuchen, dies durch vorbildliches Verhalten zu erreichen. Dazu führen sie ausführliche Führungskräfteschulungen durch, um das Bewusstsein und Verhalten der Führungskräfte zu beeinflussen. Was wir empfehlen, ist, ein- oder zweimal im Jahr in einem Team eine Art Assessment durchzuführen, das eine Bewertung der Sicherheitskultur im Team ermöglicht. Das Team erstellt ein Bild der Sicherheitskultur, indem bestimmte Handlungsfelder befragt werden, sowohl von einem Führungskräfteteam als auch von einem Mitarbeiterteam. Die Ergebnisse der Befragung können verglichen werden, und dabei wird deutlich, dass sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeitenden in ihrer Einschätzung übereinstimmen. Man kann jedoch auch Unterschiede in der Beurteilung der Kultur erkennen. Diese Unterschiede werden diskutiert, und es wird überlegt, wo die Kultur steht. Befinden wir uns eher reaktiv oder proaktiv? Wo sehen wir Handlungsbedarf? Wo müssen wir uns weiterentwickeln, um unser Bewusstsein und Verhalten zu verbessern?

Tobias Göpel: Wenn in meinem Betrieb alles rund läuft und es keine Arbeitsunfälle gibt, könnte ich ja sagen: "Was soll ich damit? Brauche ich nicht, läuft ja alles." Sehen Sie das genauso oder sehen Sie das anders?

Wolfgang Höfling: Also ich habe ja mitunter, oder ich arbeite hier für ein Unternehmen, in dem das genau zutrifft, was Sie gerade sagen. Schauen Sie sich die offizielle Unfallstatistik an, dann sind Sie weit von der Zahl entfernt, die Sie ganz eingangs genannt hatten, die, die von den Berufsgenossenschaften bundesweit festgestellt wird. Wenn man aber das Ganze sieht wie einen Eisberg oder ein Eisbergmodell, dann haben Sie zwar oben einen kleinen Peak, der aus dem Wasser herausschaut und der die möglichen Unfälle mit Ausfallzeiten anzeigt. Sie haben aber unter der Wasseroberfläche eine Menge an kritischen Situationen oder Unfällen, Dinge, die durch Glück noch mal gut gegangen sind. Von diesem Geschehen können Sie nur bedingt Informationen erhalten. Also das, was versucht wird, um in der Kultur weiterzukommen, auch wenn scheinbar der Betrieb unfallfrei ist oder das Unternehmen unfallfrei ist oder nur wenige Unfälle aufweist, ist, dass man versucht, die kritischen Situationen zu betrachten und aus ihnen zu lernen und das systematisch auch zu tun. Auch da haben wir wieder übrigens eine Kulturfrage. Denn dahinter steckt die Frage: Wie gehen wir mit Fehlern um? Wie sieht unsere Fehlerkultur aus? Wie offen können wir uns zu den Fehlern bekennen, die zu kritischen Situationen führen? Wie ist die Kultur? Wie ist das Klima gestaltet, so dass Mitarbeitende ohne Angst vor Sanktionen oder ohne Angst vor Bloßstellung offen über diese Dinge sprechen können?

Tobias Göpel: Das ist ein guter Punkt. Führungskraft bin ich im Zweifel auch haftbar für unschöne Entwicklungen im Betrieb. Also muss es ja mein Interesse sein, das, was unter der Oberfläche brodelt, irgendwie zu erfahren, zu bekommen. Sie haben das vorhin angesprochen, dass man dann Mitarbeitende befragt, Führungskräfte befragt, guckt, wo das Ergebnis oder der GAP ist und wie man dann letztendlich damit umgeht. Aber wie so Ihr grundsätzliches Vorgehen? Also ich möchte das wissen. Ich möchte ehrliche Antworten haben von Mitarbeitern, dass sie keine Angst haben, dass da Repressalien passieren, das andere, aber auch. Wer fragt, bekommt Antworten. Was mache ich dann damit? Wie geht denn der nächste Schritt weiter, wenn die Ergebnisse vorliegen? Ich merke jetzt Handlungsbedarf.

Wolfgang Höfling: Zunächst einmal: Das Vorgehen sieht so aus, dass wir mit den Führungskräften im Führungskräftekreis diese Kulturfragen erst mal grundlegend diskutieren, also aufwerfen und diskutieren und ein Führungscommitment bekommen, dafür diese Kultur zu öffnen. Wobei in der Regel Ihnen jede Führungskraft sagen wird: "Wir haben eine offene Fehlerkultur, und bei uns kann man alles sagen. Frei raus, da passiert schon nichts." In der Regel sehen das die Mitarbeiter anders. Also der erste Schritt ist, dass wir in der Regel mit Workshops arbeiten, wo wir im Führungskräftekreis diese Kulturthemen, eben auch die Fehlerkultur, thematisieren. Auf der anderen Seite arbeiten wir instrumentell. Wir haben Methoden entwickelt, mit denen sich kritische Ereignisse sehr einfach analysieren lassen. Wir raten in der Regel dazu, dass diese Ereignisse nicht nur von Fachleuten oder alleine von Fachleuten analysiert werden, sondern dass das eine Team-Aufgabe wird, dass in den Teams mithilfe von einfachen Methoden die kritischen Situationen auch besprochen werden, so dass die Teams direkt auch daraus lernen können und so, dass auch der Betrieb daraus lernen kann. Also am weitesten sind wir da, wo Teams anonym kritische Ereignisse analysieren können und diese Learnings dem Betrieb verfügbar machen.

Tobias Göpel: Kommunikation haben Sie jetzt schon mehrfach angesprochen. Auch im Vorfeld haben wir schon darüber unterhalten, und da fiel auch öfter mal der Begriff "Narrative."

Wolfgang Höfling: Narrative spielen eine sehr, sehr große Rolle. Narrative sind Erzählungen, die wir bewusst oder unbewusst teilen, die unserem Leben einen Sinn geben, unserem Tun, unserem Arbeiten einen Sinn geben oder werden sehr wirkmächtige Narrative, die in unser Feld reinspielen. Ich habe da einfach ein Beispiel: Wenn ich in Führungsebenen gehe, dann gibt es so eine Standardfrage, die so versteckt irgendwann auftaucht, und die Standardfrage lautet: "Warum ist es wichtig? Warum ist Sicherheit für eure Firma, für euer Unternehmen, für euch selbst? Warum ist es wichtig?" Und die Antworten spiegeln die Narrative. Eine typische Antwort ist: "Ja, das ist ein wichtiger Punkt. Denn unsere Firma, unser Unternehmen, kann Geld sparen bei der für Sie, bei den Beiträgen, die Sie zur Unfallversicherung entrichtet. Je weniger Unfälle, desto mehr Geld spart, oder?" Manchmal bekomme ich die Antwort: "Ja. Dem Unternehmen ist das eben wichtig. Also ich werde von dem Unternehmen bezahlt, also mache ich das, auch wenn ich diese nicht unbedingt einsehe." Oder mir ganz schlimme Erzählung ist, wenn mir erzählt wird: "Ja, unser Vorgesetzter, unser Betriebsleiter, den mache ich ziemlich gern. Und der kriegt einen Eindruck, wenn der mal einen Unfall melden muss. Das möchte ich nicht." Also dann schauen wir, dass wir hier sicher arbeiten, dass da nichts passiert. Das sind solche Narrative, und Narrative haben einen riesigen Einfluss auf unser Verhalten, weil sie unser Bewusstsein prägen. Und die Narrative, mit denen ich zu tun habe, die würden wir klassifizieren. Die gehören zu einer sogenannten reaktiven Kultur. Also ich mache etwas, ich verhalte mich sicher, oder ich halte die Sicherheitsvorschriften ein, oder ich debattiere keine Sicherheitseinrichtungen, ich trage meine PSA. Ich mache das, weil es von mir gefordert wird. Ich mache es reaktiv. Und wie ich eingangs gesagt habe, ich mache es aus einer extrinsischen Motivation. Und wir sind der Auffassung, Sie können ein Chemiewerk, das eben diese gefährlichen Anlagen betreibt oder nicht, auf Dauer sicher betreiben, mit Menschen, die sich in einem solchen reaktiven Bewusstsein befinden, die die Dinge aus extrinsischer Motivation heraus erledigen, die nicht verstanden haben, dass man eine chemische Anlage mit hohem Gefährdungspotenzial nur betreiben kann, wenn alle Mitarbeitenden, alle Beschäftigten in dieser Anlage Sicherheit als wirklich an allererster Stelle sehen und sich jeder auch als Sicherheit stiftende Person oder als Sicherheitspersonal empfindet und so agiert und so handelt. Da spielen die Narrative eine große Rolle.

Tobias Göpel: Was wäre denn aus Ihrer Sicht ein positives Narrativ, das sich lohnt, auch wirklich nach vorne hin zu hängen für das Unternehmen?

Wolfgang Höfling: Also das Narrativ, was wir uns wünschen würden, wäre ein Narrativ, wo die Mitarbeiter sagen: "Wir sehen uns selbst als professionelle, sichere Macher, die dazu beitragen, dass wir selbst sicher sind, dass unsere Kollegen sicher arbeiten können, dass unsere Nachbarn sicher sind. Und das hängt von unserem eigenen professionellen Tun ab. Sicherheit ist ein Teil unserer Profession." Das wäre das Narrativ, was wir uns wünschen.

Tobias Göpel: Jetzt habe ich das neue Narrativ, was ich mir wünsche. Aber Sie haben jetzt auch Narrative in der Vergangenheit schon gesagt. Eher nicht so schöne, die sich wahrscheinlich in der Regel festgesetzt haben. Wir machen das, weil es kostet uns Geld, oder? Dieses paternalistische, was Sie angesprochen haben, wie kann ich jetzt bestehende Narrative aufbrechen, die dem Ziel dieser neuen Unternehmenskultur entgegenstehen?

Wolfgang Höfling: Schwierige Frage. Ich versuche, sie zu beantworten. Ja, was wir? Ich kann Ihnen sagen, was wir sehr praktisch tun. Also Narrative lassen sich im Sturmangriff nicht verändern. Im Gegenteil. Narrative sind Sinngebungen. Und deswegen geben sie mir innerlich eine Sicherheit. Ich kann nicht einfach aus der Erzählung aussteigen, die mir Sicherheit gibt. Insofern verteidige ich sie. Und der Sturmangriff führt dazu, dass ich mich in einer Abwehrhaltung, in eine Abwehrposition begebe. Also was wir versuchen ist, dass wir über Sicherheitskultur aufklären, dass wir mit den Leuten unterschiedliche Stufen der Sicherheitskultur diskutieren. Und wenn wir auf dieser Leiter, so nennen wir das, der Leiter der Kultur, agieren, dann kann man sehr schön deutlich machen: Wie tun wir die Dinge, die notwendig sind, um Sicherheit zu gewährleisten? Wie tun wir sie in einer reaktiven Kultur, beispielsweise? Wie sieht eine Unterweisung aus in einer reaktiven Kultur? Oder wie erledigen wir eine Gefährdungsbeurteilung? Und das machen wir in der reaktiven Kultur nur, wenn wir dazu gezwungen werden, wenn es Audits gibt. Wie sieht es in der proaktiven Kultur aus? Dann machen wir das aus eigener Motivation. Wir sind intrinsisch motiviert, wir sehen ein, dass wir uns damit schützen. Das ist ein notwendiger Teil unserer Arbeit. Also da gibt es unterschiedliche Qualitäten. Und genauso gut können Sie fragen: Wie erzählen wir denn? Oder: Wie sprechen wir über Sicherheit? Sehr viel einfacher. Wie sprechen wir über Sicherheit in einer gleichgültigen Kultur, in einer reaktiven Kultur, in einer proaktiven Kultur oder auch in einer sogenannten wertschöpfenden Kultur? Das hilft dabei zu erkennen: Wie sind denn die Erzählungen, in denen ich mich bewege, die mein Bewusstsein beeinflussen, als Mitarbeiter? Und möchte ich eigentlich die Dinge so erzählen, wie ich auf dieser Stufe, auf einer reaktiven Stufe beispielsweise, bewege? Viele werden Ihnen sagen: "Nein, nein, wir wollen präventiv handeln, wir wollen proaktiv sein." Und dann ist die Frage: Wie sieht denn die Erzählung aus? Wie sollen wir uns die Dinge erzählen? Wie wollen wir über Sicherheit sprechen in der Kultur, die wir anstreben? In dieser proaktiven Kultur.

Tobias Göpel: Kann das eine Führungskraft leisten oder bräuchte ich da im Zweifelsfall eine externe Person wie Sie oder vielleicht sogar eine extra geschaffene Stelle im Betrieb, die genau solche Sachen übernimmt?

Wolfgang Höfling: Genau. Also das ist eine Vorgehensweise, die auch im Coaching angewendet wird. Wir sind auf die Führungskräfte angewiesen, das muss ich deutlich sagen. Also wir brauchen die Führungskräfte, die diese Diskurse, die diese Kommunikation auch betreiben. Ich möchte jetzt vielleicht etwas weiter ausholen, aber ich muss mal einen kleinen Schlenker machen. Also in jeder guten Führungsausbildung und in jedem guten Führungsseminar lernen Sie, dass Führung mehr als nur Management bedeutet. Es geht nicht nur um organisieren, planen, koordinieren und Dinge auf den Weg bringen sowie Prozesse klären. Es hat auch etwas mit Coaching zu tun. Als Führungskraft muss man für Kommunikation sorgen, informieren, Mitarbeiter einbinden und Aufgaben, Verantwortungen sowie Mitarbeiter delegieren. Sie lernen also eine bestimmte Form der Kommunikation, die Sie befähigt, Gespräche zu führen, auch indirekte Gespräche. Auf jeden Fall, wenn Sie an einem Führungsseminar bei mir teilnehmen würden, dann würden Sie das lernen. Und bei der Kulturentwicklung ist das ein Teil der Führungskräfte-Ausbildung. Möchte aber noch mal ganz kurz auf das Narrativ zurückkommen. An sich ist das Schöne an dem Narrativ, dass es erreichbar ist durch ein Umdenken an meiner Stelle. Oder wenn Sie meine Erfahrung teilen, dann wird Ihnen oft gesagt: "Das ist alles wunderbar und schön. Aber jetzt haben wir die x-te Aktion, den nächsten Aktionsplan und die nächste aufwändige Maßnahme, für die wir überhaupt keine Ressourcen haben." Um deutlich zu machen, wie unser Narrativ aussieht, die Erzählung, in der wir uns bewegen, und welchen Einfluss sie auf unser Bewusstsein und Verhalten hat, ist ein Erkenntnisprozess. Den können wir in einem Gespräch erreichen, in dem wir darüber sprechen, wie man eine vernünftige Erzählung entwickelt, die uns voranbringt, die uns hilft, innerlich motiviert zu sein. Die uns stolz macht, weil wir Profis im Umgang mit Risiken sind. Wenn uns das bewusst wird, wie sähe denn eine solche Erzählung aus? Der Aufwand besteht in einem Umdenken. In einem Gespräch geht es darum, die Dinge einfach anders zu denken, neu zu denken. Das funktioniert in der Regel und kostet wenig Ressourcen.

Tobias Göpel: Was mich dann zu dem Ende des Prozesses bringt: Ich erkenne den Bedarf, habe die Mitarbeitenden mitgenommen, die Gespräche geführt. Aber KPIs als Erfolgsmeldung, das ist ja aus der Wirtschaft nicht wegzudenken. Kann man das messen? Wie kann man messen, dass ich Erfolg hatte bei einer solchen sicherheitsfördernden Unternehmenskultur?

Wolfgang Höfling: Also Sie können sicherlich nicht direkt eine Korrelation herstellen zu den Statistiken, den Zahlen, den sogenannten Inzidenzen, den kritischen Situationen usw. Sie könnten eventuell eine zeitliche Korrelation aufweisen. Aber was wir machen ist das – ich hatte Ihnen ja berichtet, dass wir eine Methode verwenden, wie wir Sicherheitsvorrichtungen mitnehmen. Das beinhaltet eine Selbsteinschätzung der Sicherheitskultur, bei der Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter die Kultur anhand von 36 unterschiedlichen Aspekten bewerten. Sie können das natürlich vergleichen, periodisch vergleichen. Wie wird die Kultur Anfang 2023, im Sommer 2023, im Dezember 2023 oder im Frühjahr 2024 bewertet? Welche Veränderungen gibt es in der Bewertung der Kultur? Darüber führen wir Buch. Wir haben eine Statistik. Wir können die Zahlen vergleichen. Sie können also eine Veränderung der Kultur durchaus bewertbar oder messbar machen. Dafür haben wir Parameter. Aber ich würde lügen, wenn ich Ihnen sagen würde, wir könnten direkte Rückschlüsse ziehen oder eine direkte Korrelation zu den Unfallzahlen herstellen. Im günstigsten Fall, und das beobachten wir, gibt es starke Beeinflussungen. Aber das sind Schätzwerte. Ich kann Ihnen das nicht statistisch nachweisen.

Tobias Göpel: Vielen Dank für Ihre Zeit und das Gespräch. Ich hoffe, dass wir jetzt auch da draußen ein paar Führungskräfte erreicht haben, die jetzt Interesse daran haben und sich mehr mit dem Thema beschäftigen werden.

Wolfgang Höfling: Vielen lieben Dank, Herr Göbel. Vielen Dank für die Chance, hier sprechen zu dürfen. Das habe ich sehr gerne gemacht. Vielen Dank!

Tobias Göpel: Liebe Zuhörende, das war eine weitere Folge von "Wir hier". Zu Gast war Dr. Wolfgang Höfling, Berater und Coach für eine sicherheitsfördernde Unternehmenskultur. Wir haben über Narrative für mehr Sicherheit am Arbeitsplatz gesprochen. Wenn Sie Fragen, Hinweise oder sogar Lob haben, dann mailen Sie mir an Podcast@wir.hier.de. Vielen Dank und bis bald! Ihr Tobias Göbel.